Hầu hết các nỗ lực thay đổi thành công đều bắt đầu khi một số cá nhân hoặc một số nhóm bắt đầu xem xét kỹ lưỡng tình hình cạnh tranh, vị thế thị trường, xu hướng công nghệ và hiệu quả tài chính của công ty. Họ tập trung vào khả năng doanh thu sụt giảm khi một bằng sáng chế quan trọng hết hạn, xu hướng giảm tỷ suất lợi nhuận trong hoạt động kinh doanh cốt lõi trong 5 năm qua hoặc một thị trường mới nổi mà mọi người dường như đang bỏ qua. Sau đó, họ tìm cách truyền đạt thông tin này một cách rộng rãi và ấn tượng, đặc biệt là đối với các cuộc khủng hoảng, khủng hoảng tiềm ẩn hoặc các cơ hội lớn rất kịp thời. Bước đầu tiên này rất cần thiết vì chỉ cần bắt đầu một chương trình chuyển đổi cũng cần có sự hợp tác tích cực của nhiều cá nhân. Không có động lực, mọi người sẽ không giúp đỡ và nỗ lực chẳng đi đến đâu.

So với các bước khác trong quá trình thay đổi, giai đoạn một nghe có vẻ dễ dàng. Không phải vậy. Hơn 50% công ty tôi theo dõi đã thất bại trong giai đoạn đầu tiên này. Nguyên nhân của sự thất bại đó là gì? Đôi khi các giám đốc điều hành đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng an toàn của họ khó đến mức nào. Đôi khi họ đánh giá quá cao mức độ thành công mà họ đã đạt được trong tình trạng khẩn cấp ngày càng tăng. Đôi khi họ thiếu kiên nhẫn: “Giai đoạn sơ khởi đã đủ rồi; hãy tiếp tục với nó.” Trong nhiều trường hợp, các giám đốc điều hành trở nên tê liệt trước những khả năng bất lợi. Họ lo lắng rằng những nhân viên có thâm niên sẽ trở nên phòng thủ, tinh thần sẽ sa sút, các sự kiện sẽ vượt khỏi tầm kiểm soát, kết quả kinh doanh ngắn hạn sẽ gặp nguy hiểm, cổ phiếu sẽ sụt giảm và họ sẽ bị đổ lỗi vì đã tạo ra khủng hoảng.

Việc quản lý cấp cao bị tê liệt thường xuất phát từ việc có quá nhiều người quản lý và không đủ người lãnh đạo. Nhiệm vụ của ban quản lý là giảm thiểu rủi ro và duy trì hoạt động của hệ thống hiện tại. Theo định nghĩa, sự thay đổi đòi hỏi phải tạo ra một hệ thống mới, do đó luôn đòi hỏi sự lãnh đạo. Giai đoạn một trong quá trình đổi mới thường chẳng đi đến đâu cho đến khi có đủ lãnh đạo thực sự được thăng chức hoặc tuyển dụng vào các vị trí cấp cao.

Sự chuyển đổi thường bắt đầu và bắt đầu tốt đẹp khi tổ chức có người đứng đầu mới, người lãnh đạo giỏi và người nhận thấy sự cần thiết phải có một sự thay đổi lớn. Nếu mục tiêu đổi mới là toàn bộ công ty thì CEO là người chủ chốt. Nếu cần thay đổi trong một bộ phận thì tổng giám đốc bộ phận chính là người chủ chốt. Khi những cá nhân này không phải là nhà lãnh đạo mới, nhà lãnh đạo vĩ đại hoặc nhà vô địch thay đổi, giai đoạn một có thể là một thách thức lớn.

Kết quả kinh doanh tồi tệ vừa là điều may mắn vừa là lời nguyền trong giai đoạn đầu. Về mặt tích cực, việc mất tiền sẽ thu hút sự chú ý của mọi người. Nhưng nó cũng mang lại ít không gian cơ động hơn. Với kết quả kinh doanh tốt thì ngược lại: Thuyết phục mọi người về sự cần thiết phải thay đổi khó hơn nhiều, nhưng bạn có nhiều nguồn lực hơn để giúp thực hiện thay đổi.

Nhưng cho dù điểm khởi đầu là hiệu quả hoạt động tốt hay xấu, trong những trường hợp thành công hơn mà tôi từng chứng kiến, một cá nhân hoặc một nhóm luôn tạo điều kiện cho một cuộc thảo luận thẳng thắn về những sự thật có thể gây khó chịu về sự cạnh tranh mới, tỷ suất lợi nhuận bị thu hẹp, thị phần giảm, thu nhập không thay đổi, thiếu tăng trưởng doanh thu hoặc các chỉ số liên quan khác cho thấy vị thế cạnh tranh đang suy giảm. Bởi vì dường như con người có xu hướng gần như phổ biến là bắn vào người mang tin xấu, đặc biệt nếu người đứng đầu tổ chức không phải là người ủng hộ sự thay đổi, các giám đốc điều hành ở những công ty này thường dựa vào người ngoài để đưa ra những thông tin không mong muốn. Các nhà phân tích, khách hàng và nhà tư vấn của Phố Wall đều có thể hữu ích trong vấn đề này. Mục đích của tất cả hoạt động này, theo lời của một cựu CEO của một công ty lớn ở châu Âu, là “làm cho hiện trạng có vẻ nguy hiểm hơn là lao vào những điều chưa biết”.

Trong một số trường hợp thành công nhất, một nhóm đã tạo ra khủng hoảng. Một CEO đã cố tình dàn dựng vụ thua lỗ kế toán lớn nhất trong lịch sử công ty, tạo ra áp lực rất lớn từ Phố Wall trong quá trình này. Một chủ tịch bộ phận đã tiến hành các cuộc khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng lần đầu tiên dù biết rõ rằng kết quả sẽ rất tồi tệ. Sau đó ông đã công khai những phát hiện này. Nhìn bề ngoài, những động thái như vậy có thể có vẻ rủi ro quá mức. Nhưng cũng có rủi ro khi chơi quá an toàn: Khi mức độ khẩn cấp không được tăng đủ, quá trình chuyển đổi không thể thành công và tương lai lâu dài của tổ chức sẽ gặp nguy hiểm.

Khi nào mức độ khẩn cấp đủ cao? Từ những gì tôi đã thấy, câu trả lời là khi khoảng 75% ban lãnh đạo công ty thực sự tin rằng việc kinh doanh như thường lệ là hoàn toàn không thể chấp nhận được. Bất cứ điều gì ít hơn có thể gây ra những vấn đề rất nghiêm trọng sau này trong quá trình này.

Các chương trình đổi mới lớn thường bắt đầu chỉ với một hoặc hai người. Trong trường hợp nỗ lực chuyển đổi thành công, liên minh lãnh đạo sẽ phát triển và lớn mạnh theo thời gian. Nhưng bất cứ khi nào khối lượng tối thiểu nào đó không đạt được sớm trong nỗ lực thì sẽ không có gì đáng giá xảy ra.

Người ta thường nói rằng sự thay đổi lớn là không thể trừ khi người đứng đầu tổ chức là người ủng hộ tích cực. Điều tôi đang nói còn vượt xa điều đó. Trong những chuyển đổi thành công, chủ tịch hoặc chủ tịch hoặc tổng giám đốc bộ phận, cùng với 5, 15 hoặc 50 người khác, cùng nhau phát triển một cam kết chung về hiệu quả hoạt động xuất sắc thông qua đổi mới. Theo kinh nghiệm của tôi, nhóm này không bao giờ bao gồm tất cả các giám đốc điều hành cấp cao nhất của công ty bởi vì một số người sẽ không tham gia, ít nhất là không phải lúc đầu. Nhưng trong những trường hợp thành công nhất, liên minh luôn có sức mạnh khá lớn – về chức danh, thông tin và chuyên môn, danh tiếng và các mối quan hệ.

Ở cả tổ chức nhỏ và lớn, một nhóm lãnh đạo thành công có thể chỉ bao gồm từ 3 đến 5 người trong năm đầu tiên thực hiện nỗ lực đổi mới. Nhưng ở các công ty lớn, liên minh cần phát triển lên phạm vi từ 20 đến 50 trước khi có thể đạt được nhiều tiến bộ trong giai đoạn ba và hơn thế nữa. Các nhà quản lý cấp cao luôn là nòng cốt của nhóm. Nhưng đôi khi bạn tìm thấy các thành viên hội đồng quản trị, đại diện của một khách hàng quan trọng hoặc thậm chí là một lãnh đạo công đoàn đầy quyền lực.

Bởi vì liên minh chỉ đạo bao gồm các thành viên không thuộc ban quản lý cấp cao nên theo định nghĩa, nó có xu hướng hoạt động bên ngoài hệ thống phân cấp thông thường. Điều này có thể khó xử, nhưng rõ ràng là cần thiết. Nếu hệ thống phân cấp hiện tại hoạt động tốt thì sẽ không cần phải có một sự chuyển đổi lớn nào. Nhưng vì hệ thống hiện tại không hoạt động nên cải cách nhìn chung đòi hỏi phải có hoạt động bên ngoài các ranh giới, kỳ vọng và nghi thức chính thức.

Ý thức cấp bách cao độ trong hàng ngũ quản lý giúp ích rất nhiều trong việc tập hợp một liên minh chỉ đạo lại với nhau. Nhưng nhiều hơn nữa thường được yêu cầu. Ai đó cần tập hợp những người này lại với nhau, giúp họ phát triển đánh giá chung về các vấn đề và cơ hội của công ty họ, đồng thời tạo ra mức độ tin cậy và giao tiếp tối thiểu. Các khóa tu bên ngoài địa điểm, trong hai hoặc ba ngày, là một phương tiện phổ biến để hoàn thành nhiệm vụ này. Tôi đã thấy nhiều nhóm từ 5 đến 35 giám đốc điều hành tham dự một loạt các khóa tu này trong khoảng thời gian nhiều tháng.

Các công ty thất bại trong giai đoạn hai thường đánh giá thấp những khó khăn trong việc tạo ra sự thay đổi và do đó đánh giá thấp tầm quan trọng của một liên minh chỉ đạo mạnh mẽ. Đôi khi họ không có lịch sử làm việc nhóm ở cấp cao nhất và do đó đánh giá thấp tầm quan trọng của kiểu liên minh này. Đôi khi họ mong đợi nhóm sẽ được dẫn dắt bởi một giám đốc điều hành về nhân sự, chất lượng hoặc hoạch định chiến lược thay vì một người quản lý chủ chốt. Cho dù người đứng đầu nhân viên có năng lực hay tận tâm đến đâu thì những nhóm không có sự lãnh đạo trực tuyến mạnh mẽ sẽ không bao giờ đạt được quyền lực cần thiết.

Những nỗ lực không có liên minh chỉ đạo đủ mạnh có thể đạt được tiến bộ rõ rệt trong một thời gian. Nhưng sớm hay muộn, phe đối lập cũng tập hợp lại và ngăn chặn sự thay đổi.

Trong mọi nỗ lực chuyển đổi thành công mà tôi từng thấy, liên minh dẫn đường đã phát triển một bức tranh về tương lai tương đối dễ truyền đạt và hấp dẫn khách hàng, cổ đông và nhân viên. Tầm nhìn luôn vượt xa những con số thường thấy trong các kế hoạch 5 năm. Tầm nhìn nói lên điều gì đó giúp làm rõ hướng đi mà tổ chức cần hướng tới. Đôi khi bản thảo đầu tiên chủ yếu đến từ một cá nhân. Nó thường hơi mờ, ít nhất là lúc đầu. Nhưng sau khi liên minh hoạt động được ba, năm hoặc thậm chí 12 tháng, điều gì đó tốt đẹp hơn sẽ xuất hiện thông qua tư duy phân tích cứng rắn và một chút mơ mộng của họ. Cuối cùng, một chiến lược để đạt được tầm nhìn đó cũng được phát triển.

Ở một công ty cỡ trung ở Châu Âu, bước đầu tiên trong việc đưa ra tầm nhìn bao gồm 2/3 số ý tưởng cơ bản có trong sản phẩm cuối cùng. Khái niệm về phạm vi tiếp cận toàn cầu đã có ngay từ phiên bản đầu tiên. Ý tưởng trở nên ưu việt ở một số doanh nghiệp nhất định cũng vậy. Nhưng một ý tưởng trọng tâm trong phiên bản cuối cùng – thoát khỏi các hoạt động có giá trị gia tăng thấp – chỉ xuất hiện sau một loạt cuộc thảo luận kéo dài vài tháng.

Nếu không có tầm nhìn hợp lý, nỗ lực chuyển đổi có thể dễ dàng biến thành một danh sách các dự án khó hiểu và không tương thích, có thể đưa tổ chức đi sai hướng hoặc chẳng đi đến đâu cả. Nếu không có tầm nhìn đúng đắn, dự án tái cơ cấu bộ phận kế toán, đánh giá hiệu suất 360 độ mới từ bộ phận nhân sự, chương trình chất lượng của nhà máy, dự án thay đổi văn hóa trong lực lượng bán hàng sẽ không thể thực hiện một cách có ý nghĩa.

Trong những chuyển đổi thất bại, bạn thường thấy có rất nhiều kế hoạch, chỉ thị, chương trình nhưng lại không có tầm nhìn. Trong một trường hợp, một công ty đưa ra những cuốn sổ dày 4 inch mô tả nỗ lực thay đổi của mình. Một cách chi tiết đến khó tin, các cuốn sách nêu rõ các thủ tục, mục tiêu, phương pháp và thời hạn. Nhưng không nơi nào có một tuyên bố rõ ràng và thuyết phục về việc tất cả những điều này sẽ dẫn đến đâu. Không có gì ngạc nhiên khi hầu hết các nhân viên mà tôi nói chuyện đều bối rối hoặc xa lánh. Những cuốn sách to, dày không tập hợp họ lại với nhau hoặc truyền cảm hứng cho sự thay đổi. Trên thực tế, có lẽ chúng chỉ có tác dụng ngược lại.

Trong một số trường hợp ít thành công hơn mà tôi từng gặp, ban quản lý có ý thức định hướng nhưng nó quá phức tạp hoặc mờ nhạt nên không thể hữu ích. Gần đây, tôi đã yêu cầu một giám đốc điều hành của một công ty cỡ vừa mô tả tầm nhìn của anh ấy và nhận được một bài giảng dài 30 phút khó hiểu. Ẩn trong câu trả lời của ông là những yếu tố cơ bản của một tầm nhìn đúng đắn. Nhưng họ đã bị chôn vùi – rất sâu.

Một nguyên tắc nhỏ hữu ích: Nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn cho ai đó trong vòng năm phút hoặc ít hơn và nhận được phản ứng biểu thị cả sự hiểu biết và sự quan tâm, thì bạn vẫn chưa hoàn thành giai đoạn này của quá trình chuyển đổi.

Tôi đã thấy ba mô hình liên quan đến giao tiếp, tất cả đều rất phổ biến. Đầu tiên, một nhóm thực sự phát triển được tầm nhìn chuyển đổi khá tốt và sau đó tiến hành truyền đạt tầm nhìn đó bằng cách tổ chức một cuộc họp hoặc gửi một thông điệp duy nhất. Sau khi sử dụng khoảng 0,0001% thông tin liên lạc nội bộ hàng năm, nhóm giật mình khi dường như có rất ít người hiểu được cách tiếp cận mới. Trong mô hình thứ hai, người đứng đầu tổ chức dành một lượng thời gian đáng kể để phát biểu trước các nhóm nhân viên, nhưng hầu hết mọi người vẫn không hiểu điều đó (không có gì đáng ngạc nhiên vì tầm nhìn chỉ chiếm 0,0005% tổng số giao tiếp hàng năm). Trong mô hình thứ ba, cần nhiều nỗ lực hơn cho các bản tin và bài phát biểu, nhưng một số giám đốc điều hành cấp cao rất dễ thấy vẫn hành xử theo những cách trái ngược với tầm nhìn. Kết quả cuối cùng là sự hoài nghi trong quân đội tăng lên, trong khi niềm tin vào giao tiếp lại giảm xuống.

Chuyển đổi là không thể trừ khi hàng trăm hoặc hàng nghìn người sẵn sàng giúp đỡ, thường đến mức phải hy sinh ngắn hạn. Nhân viên sẽ không hy sinh, ngay cả khi họ không hài lòng với hiện trạng, trừ khi họ tin rằng có thể thực hiện được sự thay đổi hữu ích. Nếu không có thông tin liên lạc đáng tin cậy và rất nhiều thông tin như vậy, trái tim và khối óc của quân đội sẽ không bao giờ bị chiếm lĩnh.

Giai đoạn thứ tư này đặc biệt khó khăn nếu những hy sinh ngắn hạn bao gồm mất việc làm. Đạt được sự hiểu biết và hỗ trợ là điều khó khăn khi việc thu hẹp quy mô là một phần của tầm nhìn. Vì lý do này, tầm nhìn thành công thường bao gồm các khả năng tăng trưởng mới và cam kết đối xử công bằng với bất kỳ ai bị sa thải.

Những nhà điều hành giao tiếp tốt sẽ kết hợp các thông điệp vào các hoạt động hàng giờ của họ. Trong một cuộc thảo luận thường lệ về một vấn đề kinh doanh, họ nói về việc các giải pháp được đề xuất phù hợp (hoặc không phù hợp) với bức tranh toàn cảnh như thế nào. Trong đánh giá hiệu suất thường xuyên, họ nói về việc hành vi của nhân viên sẽ giúp ích hay làm suy yếu tầm nhìn như thế nào. Khi đánh giá kết quả hoạt động hàng quý của một bộ phận, họ không chỉ nói về những con số mà còn về cách các giám đốc điều hành của bộ phận đó đang đóng góp vào sự chuyển đổi. Trong một cuộc hỏi đáp định kỳ với nhân viên tại cơ sở của công ty, họ liên kết câu trả lời của mình với các mục tiêu đổi mới.

Trong những nỗ lực chuyển đổi thành công hơn, các nhà điều hành sử dụng tất cả các kênh truyền thông hiện có để truyền bá tầm nhìn. Họ biến những bản tin nhàm chán, chưa đọc của công ty thành những bài viết sinh động về tầm nhìn. Họ tổ chức các cuộc họp quản lý hàng quý mang tính nghi lễ, tẻ nhạt và biến chúng thành những cuộc thảo luận thú vị về quá trình chuyển đổi. Họ loại bỏ phần lớn chương trình đào tạo chung về quản lý của công ty và thay thế nó bằng các khóa học tập trung vào các vấn đề kinh doanh và tầm nhìn mới. Nguyên tắc hướng dẫn rất đơn giản: Sử dụng mọi kênh có thể, đặc biệt là những kênh đang bị lãng phí vào những thông tin không cần thiết.

Có lẽ còn quan trọng hơn nữa, hầu hết các giám đốc điều hành mà tôi từng biết trong những trường hợp thành công trong những thay đổi lớn đều học cách “làm theo lời nói”. Họ nỗ lực một cách có ý thức để trở thành biểu tượng sống của văn hóa doanh nghiệp mới. Điều này thường không dễ dàng. Một giám đốc nhà máy 60 tuổi, người đã dành ít thời gian quý báu trong hơn 40 năm để suy nghĩ về khách hàng sẽ không đột nhiên cư xử theo hướng hướng tới khách hàng. Nhưng tôi đã chứng kiến ​​một người như vậy thay đổi và thay đổi rất nhiều. Trong trường hợp đó, mức độ khẩn cấp cao đã giúp ích. Việc người đàn ông này là thành viên của liên minh chỉ đạo và nhóm tạo ra tầm nhìn cũng đã giúp ích rất nhiều. Tất cả các cuộc giao tiếp liên tục nhắc nhở anh ấy về hành vi mong muốn cũng như tất cả phản hồi từ đồng nghiệp và cấp dưới của anh ấy, giúp anh ấy nhận ra khi nào anh ấy không thực hiện hành vi đó.

Giao tiếp thể hiện bằng cả lời nói và hành động, và hành động sau thường là hình thức mạnh mẽ nhất. Không có gì làm suy yếu sự thay đổi hơn là hành vi của những cá nhân quan trọng không nhất quán với lời nói của họ.

Những chuyển đổi thành công bắt đầu có sự tham gia của nhiều người khi quá trình này tiến triển. Nhân viên được khuyến khích thử những cách tiếp cận mới, phát triển ý tưởng mới và thể hiện vai trò lãnh đạo. Hạn chế duy nhất là các hành động phải phù hợp với các thông số chung của tầm nhìn tổng thể. Càng nhiều người tham gia thì kết quả càng tốt.

Ở một mức độ nào đó, một liên minh chỉ đạo trao quyền cho những người khác hành động chỉ bằng cách truyền đạt thành công hướng đi mới. Nhưng giao tiếp tự nó không bao giờ là đủ. Đổi mới cũng đòi hỏi phải loại bỏ những trở ngại. Thông thường, một nhân viên hiểu được tầm nhìn mới và muốn giúp biến nó thành hiện thực, nhưng dường như có một con voi đang chặn đường họ. Trong một số trường hợp, con voi ở trong đầu người đó và thách thức là thuyết phục người đó rằng không có trở ngại bên ngoài nào tồn tại. Nhưng trong hầu hết các trường hợp, các công cụ chặn đều có thật.

Đôi khi trở ngại là cơ cấu tổ chức: Danh mục công việc thu hẹp có thể làm suy yếu nghiêm trọng những nỗ lực tăng năng suất hoặc thậm chí gây khó khăn cho việc nghĩ đến khách hàng. Đôi khi hệ thống lương thưởng hoặc đánh giá hiệu quả hoạt động khiến mọi người phải lựa chọn giữa tầm nhìn mới và lợi ích cá nhân của họ. Có lẽ tệ nhất là những ông chủ từ chối thay đổi và đưa ra những yêu cầu không phù hợp với nỗ lực chung.

Một công ty đã bắt đầu quá trình chuyển đổi của mình một cách rầm rộ và thực sự đã đạt được tiến bộ tốt qua giai đoạn thứ tư. Sau đó, nỗ lực thay đổi bị đình trệ vì người phụ trách bộ phận lớn nhất của công ty được phép phá hoại hầu hết các sáng kiến ​​mới. Anh ta chỉ nói suông về quy trình này nhưng không thay đổi hành vi của mình hay khuyến khích người quản lý của mình thay đổi. Ông không khen thưởng những ý tưởng độc đáo được đưa ra trong tầm nhìn. Ông cho phép hệ thống nhân sự được giữ nguyên vẹn ngay cả khi chúng rõ ràng không phù hợp với những lý tưởng mới. Tôi nghĩ động cơ của viên cảnh sát này rất phức tạp. Ở một mức độ nào đó, ông không tin rằng công ty cần có sự thay đổi lớn. Ở một mức độ nào đó, cá nhân anh cảm thấy bị đe dọa bởi tất cả sự thay đổi. Ở một mức độ nào đó, anh ta sợ rằng mình không thể tạo ra cả sự thay đổi lẫn lợi nhuận hoạt động dự kiến. Nhưng bất chấp thực tế là họ ủng hộ nỗ lực đổi mới, các quan chức khác hầu như không làm gì để ngăn chặn người ngăn chặn duy nhất. Một lần nữa, lý do rất phức tạp. Công ty chưa từng phải đối mặt với những vấn đề như thế này. Một số người sợ sĩ quan. Giám đốc điều hành lo ngại rằng ông có thể mất đi một giám đốc điều hành tài năng. Kết quả cuối cùng thật thảm hại. Các nhà quản lý cấp thấp hơn kết luận rằng quản lý cấp cao đã nói dối họ về cam kết đổi mới, sự hoài nghi ngày càng tăng và toàn bộ nỗ lực đã sụp đổ.

Trong nửa đầu của quá trình chuyển đổi, không tổ chức nào có đủ động lực, sức mạnh hoặc thời gian để loại bỏ mọi trở ngại. Nhưng những cái lớn phải được đối đầu và loại bỏ. Nếu người cản trở là một con người, điều quan trọng là người đó phải được đối xử công bằng và theo cách phù hợp với tầm nhìn mới. Hành động là cần thiết, vừa để trao quyền cho người khác vừa để duy trì độ tin cậy của nỗ lực thay đổi nói chung.

Vẫn còn nhiều sai lầm mà con người mắc phải, nhưng 5 sai lầm sau đây là những sai lầm lớn nhất. Tôi nhận ra rằng trong một bài viết ngắn, mọi thứ được làm có vẻ hơi quá đơn giản. Trên thực tế, ngay cả những nỗ lực thay đổi thành công cũng rất lộn xộn và đầy bất ngờ. Nhưng cũng giống như cần có một tầm nhìn tương đối đơn giản để hướng dẫn mọi người vượt qua một sự thay đổi lớn, tầm nhìn về quá trình thay đổi cũng có thể làm giảm tỷ lệ sai sót. Và ít lỗi hơn có thể tạo nên sự khác biệt giữa thành công và thất bại.